Игорь Клюев
Хотите, чтобы тренинг помнили и через год?
Как перейти на новые технологии?
Как гарантированно достигать своих целей?
Инструменты Лидеров изменений
Вы уже ощутили на себе кризис? Спрос на вашу продукцию падает? Поставщики повышают цены, а у вас нет такой возможности? Уже сократили все, что могли и не понятно, что делать дальше? Или вы планируете развитие бизнеса? И в первом и во втором случае вы можете привычный способ оптимизации затрат – сокращение расходов и увольнение неэффективных работников дополнить повышением вовлечённости сотрудников.
Для этого нужно понимать сущность процесса изменений и условия вовлечённости. Изменения в действиях сотрудников происходят в результате переобучения. То есть, сначала мы привыкли что-то делать определенным образом. Обстоятельства изменились и то, чего вчера было достаточно для получения прибыли, сегодня уже не достаточно. Мы уже привыкли как-то вести бизнес. А когда обстоятельства меняются, и то, что мы делаем как всегда, уже не даёт прежний результат, нужно переучиваться. А менять привычки трудно. В этом проблема.
Чтобы успешно переобучиться самому и поменять действия своих сотрудников, нужно понимать, как устроен процесс изменений, какие есть барьеры на этом пути и какие инструменты нужно использовать, чтобы преодолеть препятствия.
Рассмотрим три модели этапов изменений и концепцию Дж. Блэка и Хэла Грегерсена о трех барьерах на пути любых перемен. Понимание этапов, барьеров, инструментов их преодоления позволяют целенаправленно управлять процессом переобучения сотрудников компании в условиях перемен.
1. Курт Левин
Курт Левин разработал модель изменений, состоящую из трёх фаз: размораживание, движение и замораживание. Рассмотрим вкратце каждую из них:
Размораживание - подготовка к внедрению изменений.
При попытке что-либо поменять, лидеру нужно учесть содействующие и препятствующие изменениям факторы. Взвесить все «за» и «против» перед началом действий. Увеличить силы поддержки и уменьшить сопротивление.
Движение - внедрение изменений.
Воплощение планов в жизнь. На этой стадии люди могут чувствовать себя неуверенно, бояться негативных последствий изменений. Им нужна поддержка. Лучшей формой поддержки является обучение. По К. Левину, изменение происходит в результате переобучения, то есть, обучения навыкам, отличающимся от тех, которым людей обучали на предыдущем этапе, когда внедрялась прежняя норма. Для внедрения новой нормы (а изменение, это, прежде всего, изменение норм) требуется новое обучение. Оно может осуществляться в форме тренинга, наставничества, коучинга, «обучения действием» и др. методов. Ключевым фактором успеха на этой стадии является обеспечение увлечённости сотрудников. Вильмар Шауфелли с соавторами выделяет «8 двигателей увлечённости» [5], актуализация которых содействует успешному прохождению стадии «движения» (внедрения изменений).
Замораживание – закрепление новых норм.
Задача данного этапа - стабилизировать изменение. Сделать его частью ежедневного рабочего процесса сотрудников. На данном этапе изменение должно быть принято сотрудниками и стать нормой. Для этого нужно время, терпение и последовательность лидера.
По мнению К. Левина для успешности процесса изменений необходимо уделить особое внимание «замораживанию» [6].
2. Драма в трёх действиях
Ведущие специалисты по управлению изменениями 80-х годов XX века Н. Тичи и М.А. Деванна применили к анализу преобразований в корпорациях США – «Дженерал электрик», «Ханиуэлл», «Крайслер» и др., созвучные с подходом Курта Левина идеи:
«Весь процесс перестройки структур корпорации предстаёт в виде драмы в трёх действиях:
обновление, при котором происходит осознание потребности в изменениях;
создание нового видения;
институционализация изменений» [4, с. 11].
3. Шесть этапов формирования новых привычек
Д. Прохазка в результате исследований большого количества людей, успешно преодолевших негативные привычки (алкоголизм, курение и др.) сформулировал этапы успешного изменения («Сопротивление», «Размышления», «Подготовка», «Действие», «Сохранение изменений», «Завершение») и разработал инструменты для применения на каждом из них.
Барьеры на пути изменений (Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен).
Первый барьер – неспособность увидеть необходимость изменения. Она возникает из-за стереотипов в нашем сознании. То, что привело к успеху, стало привычным. Требуется немало усилий, чтобы изменить парадигму, суметь увидеть ситуацию по-новому.
Второй барьер – неспособность начать действовать по причине нежелания участников перемен рисковать выглядеть некомпетентными. Если в предшествовавший период сотрудник ценой многих усилий заработал авторитет, стал успешным, то в ситуации изменений на первоначальном этапе неизбежны ошибки. В условиях риска потерять авторитет или работу возникают неуверенность и страх.
Третий барьер – неспособность завершать изменения, утверждать новые стандарты и правила.
Рассмотрим несколько инструментов, предлагаемых авторами концепций, и приведем примеры их применения в нашей консалтинговой практике.
1. Размораживание - преодоление препятствий к осознанию необходимости перемен
В качестве инструмента «размораживания» К. Левин предлагает использовать «Модель силового поля» - позволяющую проанализировать силы, сопротивляющиеся и поддерживающие конкретное изменение.
«Чтобы вскрыть скорлупу самодовольства и уверенности в своей правоте, иногда необходимо умышленно вызвать эмоциональную встряску» [2, стр. 253].
Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен – предлагают для преодоления первого барьера «создать контраст» - повысить отчётливость восприятия неизбежности изменения. Три шага создания контраста:
1. Сконцентрироваться на 20% ключевых отличий между тем, что сейчас и тем, что будет после изменения
2. Увеличить (даже преувеличить) отличия между старым и новым
3. Создать образы, картины, старого и нового [1].
2. Движение - преодоление преград действиям по-новому
По мнению Курта Левина на этом этапе нужно осуществить обучение и поддержку участников процесса.
Н. Тичи и М.А. Деванна рекомендуют:
1 – создать мотивирующее видение будущего
2 – мобилизовать людей для поддержки перемен.
Чтобы получить поддержку, лидеру нужно:
Демонстрировать свою приверженность процессу изменений;
Обеспечить коммуникации между всеми участниками изменений;
Вовлечь людей, предложить им активное участие в планировании и реализации перемен.
Людям необходимо помочь расстаться с привязанностью к прошлому и обратить их взоры на будущие возможности. Для этого:
1. Подвести итоги. Резюмировать историю прошлого.
2. Обосновать изменения. Сообщить объективные факты, вызывающие необходимость изменений.
3. Создать преемственность между прошлым и будущим. Зародить новые мечты и ожидания сотрудников от будущего, которое наступит после перемен.
4. Восхвалять прошлое. Уважительно отзываться о прошлых достижениях. «В тех обстоятельствах мы делали правильные вещи и мы были успешны… Сейчас обстоятельства изменились следующим образом… Поэтому нам необходимо сделать это и это… Нам понадобится обратная связь от вас, которую просим предоставлять следующим образом… Когда мы вместе все это сделаем, мы снова будем победителями в новых условиях»
Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен для преодоления барьера действия предлагают:
«Цель»
«Если цель представлена неотчетливо, мотивация ее достичь, равна нулю» [1, стр. 123]. Лидерам изменений необходимо позаботиться об организации процесса наставничества, чтобы сотрудникам объяснили необходимые конкретные изменения в их действиях. Авторы предлагают описать типичные ситуации, в которых мы хотим видеть другие действия сотрудников и точно обозначить целевое поведение в этих ситуациях.
Рассмотрим в качестве примера ситуацию проекта изменений, в котором нам нужно было внедрить в торговой сети (продажа обуви) новый подход к управлению продажами. Проблема - администраторы магазина проводили большую часть рабочего времени не в торговом зале, а в «подсобке», около компьютера. А для прорыва в продажах Заказчику было нужно, чтобы администраторы непрерывно осуществляли «полевое обучение», были наставниками для продавцов-консультантов.
Рассмотрим для примера три ситуации, в которых нам нужно было получить измененное поведение администратора.
До проекта изменений администраторы находились в подсобном помещении независимо от времени дня (отличающегося по уровню активности посещаемости магазина) – Ситуация «А». Изменение («целевое поведение»): 1- быть в торговом зале во время пиковых часов посещений; 2 – когда все продавцы заняты обслуживанием клиента, подключаться к продажам в роли продавца; 3 – когда в торговом зале никого из посетителей – проводить с продавцами «разбор полетов» - предоставлять им развивающую обратную связь по ситуациям, которые администратор наблюдал.
Администраторы, осуществляя руководство, доводили до продавцов-консультантов план продаж на день и контролировали выполнение/невыполнение плана по итогам дня, не осуществляя наставничества, «полевого обучения» - Ситуация «В». Изменение («целевое поведение»): 1- начинать день с «пятиминутки» - установки, во время которой обсудить не только план по объёмам продаж, но и задачи, которые нужно решить за смену, чтобы достичь плановых показателей по конверсии, комплексности и глубине чека. Напомнить стандарты обслуживания, соблюдение которых позволяет достигать плановых показателей; 2 – на своем примере в течение смены демонстрировать новичкам стандарты обслуживания и обсуждать увиденное, усвоенное ими после завершения контакта администратора-наставника с клиентами; 3 – по итогам дня обсуждать результаты выполнения плановых показателей и намечать план действий в следующую смену для улучшения результатов.
Администраторы доводили до продавцов-консультантов информацию только о денежной компенсации, не применяли инструментов нематериальной и внутренней мотивации (не вовлекали в продажи) – Ситуация «С».
Изменение («целевое поведение»): 1- в начале смены спрашивать продавца-консультанта, какую цель сегодня он перед собой ставит, какие навыки продаж хочет усовершенствовать.
2 – предоставлять развивающую обратную связь по поведению относительно навыка, который продавец-консультант решил усовершенствовать.
3 – спрашивать в конце смены, чему удалось за день научиться и какие задачи перед собой ставят продавцы-консультанты на следующую смену.
Результатом изменений поведения администраторов стало увеличение объема продаж через месяц – на 30%, через три месяца – на 70%. Уже через два месяца программы изменений магазин стал прибыльным (до старта программы приносил убытки и рассматривался вопрос его закрытия).
Наряду с чёткими целями у сотрудников важно сформировать «уверенность в обладании необходимыми ресурсами»
«…если люди не верят, что обладают всем, что нужно, чтобы пройти маршрут и достичь цели, у них не будет стимула сделать попытку… Задача состоит в том, чтобы определить, верят ли сотрудники в то, что обладают всем необходимым, и помочь им поверить в это… обрисовать полный спектр необходимых ресурсов» [1, стр. 127-131].
Проиллюстрируем инструмент примером проекта изменений в машиностроительной компании. Суть изменения – отказаться от услуг внешних провайдеров по обучению (при подготовке кадрового резерва компании), осуществить развитие управленцев силами внутренних консультантов и руководителей, обладающих потенциалом к тому, чтобы выступить в качестве внутренних тренеров. Для реализации проекта были отобраны кандидаты – руководители и ведущие специалисты, изначально мотивированные на то, чтобы проявить себя в качестве корпоративных бизнес-тренеров. Естественно, что такая нематериальная мотивированность кандидатов тоже была следствием предварительной работы сотрудников HR службы компании. Нужно отметить, что проект был успешно реализован и 9 подготовленных «внутренних» тренеров проводили несколько лет подряд по 1-2 тренинга в месяц на безвозмездной основе. Исключительно на нематериальной мотивации интереса, драйва, позиционирования себя в компании в новом качестве (при сохранении занимаемой должности).
Был проведен анализ имеющихся и необходимых способностей кандидатов, знаний и других ресурсов.
Способности «старые» - умение выступать публично (на планерках, совещаниях, презентациях), умение ставить задачи и контролировать их исполнение.
Необходимые «новые» - умение обучать взрослых, управлять групповой динамикой.
Разрыв – «средний».
Способ преодоления – серия «тренингов для тренеров», наставничество со стороны опытного корпоративного тренера.
Знания «старые» - профессиональные, в соответствии с должностью.
Необходимые «новые» - инструменты и концепции управления, которые нужно передавать участникам тренингов.
Разрыв – «большой».
Способ преодоления – передача «пакета» тренингов с освоением содержания и методики обучения.
Другие ресурсы «старые» - авторитет среди коллег, знание бизнеса «изнутри».
Другие ресурсы «новые» - умение синтезировать знание специфики и управленческие инструменты
Разрыв – «большой».
Способ преодоления – наставничество со стороны опытного корпоративного тренера.
Используя рассмотренные инструменты для преодоления трех барьеров на пути перемен, Вы можете не только обеспечить выживание бизнеса в условиях кризиса, но и его развитие. Для этого важно вовлечь команду в инициирование и реализацию необходимых изменений.
Ссылка на статью http://hr-media.ru/instrumenty-lidera-izmenenij-teoriya-i-kejsy/
Список используемой литературы:
1. Блэк Д., Грегерсен Х. Б. Эффект домино: перемены в организациях начинаются с её сотрудников, М., Юрайт, 2009
2. Левин К. «Теория поля в социальных науках», Издательство «Речь», 2000.
3. Прохазка Джеймс, Норкросс Джон, Карло ди Клементе, Психология позитивных изменений, М., 2013, издательство «Манн, Иванов и Фербер».
4. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации, М., Экономика, 1990.
5. Gorgievski, M.J., Bakker, A.B., Schaufeli, W.B. (2010). Work Engagement and Workaholism: Comparing the Self-Employed and Salaried Employees. Journal of Positive Psychology, 5(1), 83–96. doi: 10.1080/17439760903509606
6. Lewin K. (1947) 'Frontiers of Group Dynamics'
Для этого нужно понимать сущность процесса изменений и условия вовлечённости. Изменения в действиях сотрудников происходят в результате переобучения. То есть, сначала мы привыкли что-то делать определенным образом. Обстоятельства изменились и то, чего вчера было достаточно для получения прибыли, сегодня уже не достаточно. Мы уже привыкли как-то вести бизнес. А когда обстоятельства меняются, и то, что мы делаем как всегда, уже не даёт прежний результат, нужно переучиваться. А менять привычки трудно. В этом проблема.
Чтобы успешно переобучиться самому и поменять действия своих сотрудников, нужно понимать, как устроен процесс изменений, какие есть барьеры на этом пути и какие инструменты нужно использовать, чтобы преодолеть препятствия.
Рассмотрим три модели этапов изменений и концепцию Дж. Блэка и Хэла Грегерсена о трех барьерах на пути любых перемен. Понимание этапов, барьеров, инструментов их преодоления позволяют целенаправленно управлять процессом переобучения сотрудников компании в условиях перемен.
1. Курт Левин
Курт Левин разработал модель изменений, состоящую из трёх фаз: размораживание, движение и замораживание. Рассмотрим вкратце каждую из них:
Размораживание - подготовка к внедрению изменений.
При попытке что-либо поменять, лидеру нужно учесть содействующие и препятствующие изменениям факторы. Взвесить все «за» и «против» перед началом действий. Увеличить силы поддержки и уменьшить сопротивление.
Движение - внедрение изменений.
Воплощение планов в жизнь. На этой стадии люди могут чувствовать себя неуверенно, бояться негативных последствий изменений. Им нужна поддержка. Лучшей формой поддержки является обучение. По К. Левину, изменение происходит в результате переобучения, то есть, обучения навыкам, отличающимся от тех, которым людей обучали на предыдущем этапе, когда внедрялась прежняя норма. Для внедрения новой нормы (а изменение, это, прежде всего, изменение норм) требуется новое обучение. Оно может осуществляться в форме тренинга, наставничества, коучинга, «обучения действием» и др. методов. Ключевым фактором успеха на этой стадии является обеспечение увлечённости сотрудников. Вильмар Шауфелли с соавторами выделяет «8 двигателей увлечённости» [5], актуализация которых содействует успешному прохождению стадии «движения» (внедрения изменений).
Замораживание – закрепление новых норм.
Задача данного этапа - стабилизировать изменение. Сделать его частью ежедневного рабочего процесса сотрудников. На данном этапе изменение должно быть принято сотрудниками и стать нормой. Для этого нужно время, терпение и последовательность лидера.
По мнению К. Левина для успешности процесса изменений необходимо уделить особое внимание «замораживанию» [6].
2. Драма в трёх действиях
Ведущие специалисты по управлению изменениями 80-х годов XX века Н. Тичи и М.А. Деванна применили к анализу преобразований в корпорациях США – «Дженерал электрик», «Ханиуэлл», «Крайслер» и др., созвучные с подходом Курта Левина идеи:
«Весь процесс перестройки структур корпорации предстаёт в виде драмы в трёх действиях:
обновление, при котором происходит осознание потребности в изменениях;
создание нового видения;
институционализация изменений» [4, с. 11].
3. Шесть этапов формирования новых привычек
Д. Прохазка в результате исследований большого количества людей, успешно преодолевших негативные привычки (алкоголизм, курение и др.) сформулировал этапы успешного изменения («Сопротивление», «Размышления», «Подготовка», «Действие», «Сохранение изменений», «Завершение») и разработал инструменты для применения на каждом из них.
Барьеры на пути изменений (Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен).
Первый барьер – неспособность увидеть необходимость изменения. Она возникает из-за стереотипов в нашем сознании. То, что привело к успеху, стало привычным. Требуется немало усилий, чтобы изменить парадигму, суметь увидеть ситуацию по-новому.
Второй барьер – неспособность начать действовать по причине нежелания участников перемен рисковать выглядеть некомпетентными. Если в предшествовавший период сотрудник ценой многих усилий заработал авторитет, стал успешным, то в ситуации изменений на первоначальном этапе неизбежны ошибки. В условиях риска потерять авторитет или работу возникают неуверенность и страх.
Третий барьер – неспособность завершать изменения, утверждать новые стандарты и правила.
Рассмотрим несколько инструментов, предлагаемых авторами концепций, и приведем примеры их применения в нашей консалтинговой практике.
1. Размораживание - преодоление препятствий к осознанию необходимости перемен
В качестве инструмента «размораживания» К. Левин предлагает использовать «Модель силового поля» - позволяющую проанализировать силы, сопротивляющиеся и поддерживающие конкретное изменение.
«Чтобы вскрыть скорлупу самодовольства и уверенности в своей правоте, иногда необходимо умышленно вызвать эмоциональную встряску» [2, стр. 253].
Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен – предлагают для преодоления первого барьера «создать контраст» - повысить отчётливость восприятия неизбежности изменения. Три шага создания контраста:
1. Сконцентрироваться на 20% ключевых отличий между тем, что сейчас и тем, что будет после изменения
2. Увеличить (даже преувеличить) отличия между старым и новым
3. Создать образы, картины, старого и нового [1].
2. Движение - преодоление преград действиям по-новому
По мнению Курта Левина на этом этапе нужно осуществить обучение и поддержку участников процесса.
Н. Тичи и М.А. Деванна рекомендуют:
1 – создать мотивирующее видение будущего
2 – мобилизовать людей для поддержки перемен.
Чтобы получить поддержку, лидеру нужно:
Демонстрировать свою приверженность процессу изменений;
Обеспечить коммуникации между всеми участниками изменений;
Вовлечь людей, предложить им активное участие в планировании и реализации перемен.
Людям необходимо помочь расстаться с привязанностью к прошлому и обратить их взоры на будущие возможности. Для этого:
1. Подвести итоги. Резюмировать историю прошлого.
2. Обосновать изменения. Сообщить объективные факты, вызывающие необходимость изменений.
3. Создать преемственность между прошлым и будущим. Зародить новые мечты и ожидания сотрудников от будущего, которое наступит после перемен.
4. Восхвалять прошлое. Уважительно отзываться о прошлых достижениях. «В тех обстоятельствах мы делали правильные вещи и мы были успешны… Сейчас обстоятельства изменились следующим образом… Поэтому нам необходимо сделать это и это… Нам понадобится обратная связь от вас, которую просим предоставлять следующим образом… Когда мы вместе все это сделаем, мы снова будем победителями в новых условиях»
Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен для преодоления барьера действия предлагают:
«Цель»
«Если цель представлена неотчетливо, мотивация ее достичь, равна нулю» [1, стр. 123]. Лидерам изменений необходимо позаботиться об организации процесса наставничества, чтобы сотрудникам объяснили необходимые конкретные изменения в их действиях. Авторы предлагают описать типичные ситуации, в которых мы хотим видеть другие действия сотрудников и точно обозначить целевое поведение в этих ситуациях.
Рассмотрим в качестве примера ситуацию проекта изменений, в котором нам нужно было внедрить в торговой сети (продажа обуви) новый подход к управлению продажами. Проблема - администраторы магазина проводили большую часть рабочего времени не в торговом зале, а в «подсобке», около компьютера. А для прорыва в продажах Заказчику было нужно, чтобы администраторы непрерывно осуществляли «полевое обучение», были наставниками для продавцов-консультантов.
Рассмотрим для примера три ситуации, в которых нам нужно было получить измененное поведение администратора.
До проекта изменений администраторы находились в подсобном помещении независимо от времени дня (отличающегося по уровню активности посещаемости магазина) – Ситуация «А». Изменение («целевое поведение»): 1- быть в торговом зале во время пиковых часов посещений; 2 – когда все продавцы заняты обслуживанием клиента, подключаться к продажам в роли продавца; 3 – когда в торговом зале никого из посетителей – проводить с продавцами «разбор полетов» - предоставлять им развивающую обратную связь по ситуациям, которые администратор наблюдал.
Администраторы, осуществляя руководство, доводили до продавцов-консультантов план продаж на день и контролировали выполнение/невыполнение плана по итогам дня, не осуществляя наставничества, «полевого обучения» - Ситуация «В». Изменение («целевое поведение»): 1- начинать день с «пятиминутки» - установки, во время которой обсудить не только план по объёмам продаж, но и задачи, которые нужно решить за смену, чтобы достичь плановых показателей по конверсии, комплексности и глубине чека. Напомнить стандарты обслуживания, соблюдение которых позволяет достигать плановых показателей; 2 – на своем примере в течение смены демонстрировать новичкам стандарты обслуживания и обсуждать увиденное, усвоенное ими после завершения контакта администратора-наставника с клиентами; 3 – по итогам дня обсуждать результаты выполнения плановых показателей и намечать план действий в следующую смену для улучшения результатов.
Администраторы доводили до продавцов-консультантов информацию только о денежной компенсации, не применяли инструментов нематериальной и внутренней мотивации (не вовлекали в продажи) – Ситуация «С».
Изменение («целевое поведение»): 1- в начале смены спрашивать продавца-консультанта, какую цель сегодня он перед собой ставит, какие навыки продаж хочет усовершенствовать.
2 – предоставлять развивающую обратную связь по поведению относительно навыка, который продавец-консультант решил усовершенствовать.
3 – спрашивать в конце смены, чему удалось за день научиться и какие задачи перед собой ставят продавцы-консультанты на следующую смену.
Результатом изменений поведения администраторов стало увеличение объема продаж через месяц – на 30%, через три месяца – на 70%. Уже через два месяца программы изменений магазин стал прибыльным (до старта программы приносил убытки и рассматривался вопрос его закрытия).
Наряду с чёткими целями у сотрудников важно сформировать «уверенность в обладании необходимыми ресурсами»
«…если люди не верят, что обладают всем, что нужно, чтобы пройти маршрут и достичь цели, у них не будет стимула сделать попытку… Задача состоит в том, чтобы определить, верят ли сотрудники в то, что обладают всем необходимым, и помочь им поверить в это… обрисовать полный спектр необходимых ресурсов» [1, стр. 127-131].
Проиллюстрируем инструмент примером проекта изменений в машиностроительной компании. Суть изменения – отказаться от услуг внешних провайдеров по обучению (при подготовке кадрового резерва компании), осуществить развитие управленцев силами внутренних консультантов и руководителей, обладающих потенциалом к тому, чтобы выступить в качестве внутренних тренеров. Для реализации проекта были отобраны кандидаты – руководители и ведущие специалисты, изначально мотивированные на то, чтобы проявить себя в качестве корпоративных бизнес-тренеров. Естественно, что такая нематериальная мотивированность кандидатов тоже была следствием предварительной работы сотрудников HR службы компании. Нужно отметить, что проект был успешно реализован и 9 подготовленных «внутренних» тренеров проводили несколько лет подряд по 1-2 тренинга в месяц на безвозмездной основе. Исключительно на нематериальной мотивации интереса, драйва, позиционирования себя в компании в новом качестве (при сохранении занимаемой должности).
Был проведен анализ имеющихся и необходимых способностей кандидатов, знаний и других ресурсов.
Способности «старые» - умение выступать публично (на планерках, совещаниях, презентациях), умение ставить задачи и контролировать их исполнение.
Необходимые «новые» - умение обучать взрослых, управлять групповой динамикой.
Разрыв – «средний».
Способ преодоления – серия «тренингов для тренеров», наставничество со стороны опытного корпоративного тренера.
Знания «старые» - профессиональные, в соответствии с должностью.
Необходимые «новые» - инструменты и концепции управления, которые нужно передавать участникам тренингов.
Разрыв – «большой».
Способ преодоления – передача «пакета» тренингов с освоением содержания и методики обучения.
Другие ресурсы «старые» - авторитет среди коллег, знание бизнеса «изнутри».
Другие ресурсы «новые» - умение синтезировать знание специфики и управленческие инструменты
Разрыв – «большой».
Способ преодоления – наставничество со стороны опытного корпоративного тренера.
Используя рассмотренные инструменты для преодоления трех барьеров на пути перемен, Вы можете не только обеспечить выживание бизнеса в условиях кризиса, но и его развитие. Для этого важно вовлечь команду в инициирование и реализацию необходимых изменений.
Ссылка на статью http://hr-media.ru/instrumenty-lidera-izmenenij-teoriya-i-kejsy/
Список используемой литературы:
1. Блэк Д., Грегерсен Х. Б. Эффект домино: перемены в организациях начинаются с её сотрудников, М., Юрайт, 2009
2. Левин К. «Теория поля в социальных науках», Издательство «Речь», 2000.
3. Прохазка Джеймс, Норкросс Джон, Карло ди Клементе, Психология позитивных изменений, М., 2013, издательство «Манн, Иванов и Фербер».
4. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации, М., Экономика, 1990.
5. Gorgievski, M.J., Bakker, A.B., Schaufeli, W.B. (2010). Work Engagement and Workaholism: Comparing the Self-Employed and Salaried Employees. Journal of Positive Psychology, 5(1), 83–96. doi: 10.1080/17439760903509606
6. Lewin K. (1947) 'Frontiers of Group Dynamics'
Делай раз, делай два… Алгоритмы изменений
В публикации рассматриваются ключевые положения Курта Левина и Арнольда Бейссера применительно к управлению изменениями. Рассмотренные концепции сопровождаются выводами для практики и примерами из наших проектов сопровождения изменений.
Курт Левин говорил, что нет ничего практичнее хорошей теории. В сороковые годы XX века он разработал «теорию поля», на основе которой объясняется и предсказывается поведение человека. Для этого нужно понимать, какие силы (валентности) воздействуют на нас в конкретной ситуации. Левин разработал инструмент – «Силовое поле» для наглядного представления факторов содействующих и препятствующих переменам. Во время тренингов по управлению изменениями мы с коллегами используем этот инструмент для прогноза предстоящих затруднений и разработки плана перемен.
Инструмент – «Силовое поле»
1. Большой лист бумаги разделите на две части вертикальной линией. Слева стрелками по направлению к вертикальной линии обозначайте факторы сопротивления переменам в вашей ситуации. Справа – обозначайте силы, содействующие изменению. Посмотреть можно здесь - https://youtu.be/k6b9ep_lFZw
2. Спросите команду – как можем уменьшить силы сопротивления?
3. Как можем увеличить поддержку?
4. Предложите разработать план уменьшения сопротивления, повышения поддержки. В этом плане по шагам укажите действия, лидеров этих действий и способов коммуникации в команде в процессе реализации плана.
В инжиниринговой компании с помощью этого инструмента мы проработали план перехода с одного типа услуг, на другие, более маржинальные. Сложность перехода была в необходимости переквалификации, переобучении значительной части сотрудников. В международной логистической компании проработали схему вовлечения сотрудников московского офиса в поддержку команде, открывающей новую платформу в Сибири. Сложность была в нежелании московских сотрудников отвлекаться от своих задач для передачи опыта новой команде. В обоих случаях «Силовое поле» помогло лидерам осознать, что за них, что против и разработать план изменения баланса сил в свою пользу.
Разработанная Куртом Левиным модель трёх фаз: размораживание, движение и замораживание самая цитируемая в теории и практике управления изменениями.
Стадия размораживания - подготовка к внедрению изменений.
Участникам процесса перемен нужно помочь осознать неизбежность изменения. На этапе «размораживание» должны быть взвешены все благоприятствующие и препятствующие изменениям факторы перед тем, как реальные действия будут предприняты. Курт Левин назвал данный процесс «анализом силового поля». Такой анализ подразумевает, что при внедрении любого изменения существует ряд факторов «за» и ряд «против». Если ожидаемый позитивный эффект от внедрения изменения перевешивает возможные риски, оно будет реализовано, в ином случае мотивация к внедрению изменения будет крайне низкой. Рекомендуемый для размораживания инструмент – модель «силового поля».
Стадия внедрения изменений («движение»).
Курт Левин представляет изменение не как одномоментное событие, а как процесс. Он предпочитает называть его перемена. Говоря о переменах, Левин подразумевает изменение внутреннего состояния людей в результате произошедших изменений.
Во время стадии «движение» осуществляются действия, направленные на воплощение планов в жизнь. Эта фаза является самой сложной, поскольку люди могут испытывать страх и чувствовать неуверенность в себе.
На данном этапе участникам процесса трансформаций очень нужна поддержка, чтобы они научились жить в условиях изменений. Лучшей формой поддержки является обучение. По К. Левину, изменение происходит в результате переобучения, то есть, обучения навыкам, отличающимся от тех, которым людей обучали на предыдущем этапе, когда внедрялась прежняя норма. Для внедрения новой нормы (а изменение, это, прежде всего, изменение норм) требуется новое обучение. Оно может осуществляться в форме тренинга, наставничества, коучинга, «обучения действием» и др. методов. Ключевым фактором успеха на этой стадии является обеспечение увлечённости сотрудников. Вильмар Шауфелли с соавторами выделяет «8 двигателей увлечённости» [5], актуализация которых содействует успешному прохождению стадии «движения» (внедрения изменений). В следующей публикации мы поделимся опытом применения восьми двигателей увлечённости в тренингах по нематериальной мотивации.
Стадия замораживания
Задача данного этапа - чтобы новое поведение стало частью ежедневной работы сотрудников. Изменение должно быть принято и стать нормой, правилом. Это потребует времени и терпения лидера перемен [6].
Курт Левин в статье «Границы в групповой динамике» акцентирует размораживание, передвижение и замораживание групповых норм (именно групповых норм! важный акцент, во многом утраченный более поздними исследователями) - «Переход к более высокому уровню группового поведения часто недолговечен; после «укола в руку» групповая жизнь скоро возвращается к предшествующему уровню. Это показывает, что недостаточно определить цель планируемого изменения в групповом поведении как достижение определённого уровня. Постоянство нового уровня, или постоянство на желаемый период, должно быть включено в цель (выделено мной - И.К.). Успешное изменение включает, следовательно, три аспекта: размораживание (если необходимо) нынешнего уровня L-1, переход на новый уровень L-2 и замораживание групповой жизни на новом уровне. Так как уровень определяется силовым полем, постоянство подразумевает, что новое силовое поле делается относительно защищённым от изменения» [3, стр. 253]. Менеджеры изменений большинства российских корпораций не проектируют этап «замораживания» и, как следствие этого, возникает «организационная патология» по А.И. Пригожину - «маятниковые решения» [4].
Инструмент – «три этапа перемен»
Нам важно, чтобы ключевая концепция К. Левина не оставалась мантрой «нам нужно разморозить, поменять, заморозить…», а дала основу для действий. Для этого:
1- Записываем цель изменения
2- Отвечаем на вопрос – как донесём до сотрудников, что это необходимо?
3- Разрабатываем план поддержки сотрудников в процессе перемен (как будем мотивировать, обучать, поддерживать в качестве наставников и коучей).
4- В каких регламентах, документах будет зафиксировано новое поведение?
Пример одного из проектов – для повышения качества продукции провели тренинг. Собственник довёл до коллектива необходимость повышения качества, сформировал и замотивировал команду. Используя инструмент «дерево проблем» (теория ограничений Голдрата) выявили «узкие места» в процессах. Разработали план изменений. После тренинга разработали стандарты в каждом направлении бизнеса для повышения качества. Провели тренинг по наставничеству, чтобы руководители направлений смогли обучить всех сотрудников соблюдению стандартов. Эта работа стала «размораживанием» для команды. На стадии «движения» проводили собрания, на которых утверждали новые стандарты, обсуждали обучение сотрудников. На этом этапе у команды был драйв, хорошие результаты. Но, как это нередко бывает, за шаг до победы проект был торпедирован самим собственником. Для перехода на этап «замораживание» ему нужно было устраниться от оперативного управления, доверить команде операционную работу на основе новых стандартов. К сожалению, на данный момент этого не произошло. Мог бы помочь психоаналитически-ориентированный коучинг для собственника, но такая работа может быть только по запросу от клиента.
Изменение – переобучение.
В работе 1945 года «Модели поведения, понимание и принятие новых ценностей» Курт Левин изменение рассматривает как переобучение. Автор обращает наше внимание - социально желательное или нарушающее нормы поведение предопределяется одними и теми же социокультурными факторами - ценностями значимой группы и принадлежностью к ней. То есть, для человека есть значимая группа. Ему важно принадлежать к этой группе, быть для неё своим. В этом случае ценности группы будут диктовать поведение – «с волками жить…». Именно поэтому изменения проще проводить в группах, чем в поведении одного человека. Если участник группы получает сигнал – «у нас теперь принято поступать так» - он будет перестраиваться. Эта перестройка поведения – переобучение. И переобучение нужно организовать подобно обучению - через создание соответствующей культурной среды. Автор в десяти тезисах формулирует гипотезу о характере процесса переобучения: «1. Процессы, лежащие в основе научения норме и девиантному поведению, по сути своей аналогичны. 2. Цель процессов переобучения аналогична той, что реализуется в ходе культурных изменений. 3. Даже обширный непосредственный опыт не может автоматически создать корректные представления (знания). 4.Социальные действия не менее чем физические, обусловливаются восприятием. 5. Как правило, обладания истинным знанием недостаточно для того, чтобы внести коррективы в неверные представления. 6. Некорректные стереотипы (предубеждения) в функциональном плане эквивалентны ошибочным представлениям (теориям). 7. Изменения в эмоциональной сфере не всегда происходят в соответствии с изменениями когнитивных структур. 8. Изменение определяющей поведение человека идеологии, действительное принятие изменений в совокупности фактов и ценностей, изменения в восприятии социального мира - всё это различные проявления одного и того же процесса. 9. Принятие новой системы ценностей и убеждений, как правило, не может производиться поэтапно. 10. Человек принимает новую систему убеждений и ценностей вследствие принятия принадлежности к группе» [2, стр. 180]. И завершает статью о переобучении/изменении следующим резюме: «Для переобучения является принципиальным факт существования тесной связи между принятием новых ценностей или нового знания и принятием новых групп или ролей, а также то, что второе часто бывает необходимым условием первого. Это объясняет те огромные затруднения, которые имеют место при поэтапной конверсии системы убеждений. Данная связь - это основной фактор, определяющий резистентность к переобучению, но это также и эффективный метод успешного переобучения (выделено мной - И.К.)» [2, стр. 196].
Пример из жизни. Не сразу после того, как человек понимает, что нужно по-другому что-то делать он готов переключиться. Какое-то время голова (понимание необходимости перемен) живет, словно отдельно от души и тела. «Понимаю, что нужно поменяться, но ничего не могу с этим поделать…». Давайте возьмём курение, для примера. Многие курильщики понимают головой, что надпись на пачке сигарет «курение убивает» что-то значит лично для них… Но многие ли бросают? А когда это происходит? Например, когда курящая девушка знакомится с некурящим парнем. Например, парню неприятно целоваться с подругой после выкуренной ею сигареты. Возлюбленная может почувствовать неладное, и, если она захочет сохранить отношения, то может найти в себе силы бросить курить, чтобы оставаться в значимой для неё группе – с любимым человеком.
Пример из бизнеса.
Торговая сеть. Владелец решил всех продавцов одеть в фирменную одежду. Продавцы сопротивлялись – «не удобные кепки… нелепые пилотки» и т.п. Руководство сначала пыталось «продать» фирменную одежду – она красивая, стильная и т.п. Не получилось. Порекомендовал собственнику донести до коллектива мысль – «теперь в нашей компании стандарт – всегда работать в фирменной одежде. Кто хочет продолжать у нас работать – с уважением относится к нашим стандартам…». После сообщения об этом возражений не осталось. Фирменную одежду стали одевать все и даже забыли, что было «неудобно».
Парадоксальная теория изменений А. Бейссера.
Почти такую же популярность как модель Курта Левина обрела Парадоксальная Теория Изменений (ПТИ) Арнольда Бейссера. Опубликованная им сорок лет назад статья на четырех страницах – по мнению К.В. Павлова один из наиболее часто цитируемых источников по теории изменений. Основная мысль в статье А. Бейсера: «Изменение происходит тогда, когда человек становится тем, кто он есть на самом деле, а не тогда, когда он пытается стать тем, кем он не является. Изменение не происходит через намеренную попытку изменить себя самого или кого-либо, но происходит тогда, когда человек старается быть тем, кто он есть на самом деле – быть полностью вовлечённым в настоящее…» [1, С. 95].
Выводы для практики:
1- Хотим что-то поменять – нужно спросить себя, а что на самом деле происходит сейчас? Для этого полезно мнение внешних экспертов. В отличие от сотрудников вашей компании, они могут дать не такой ответ, какой вы хотите услышать, а взгляд «со стороны».
2- Используя модель «силовое поле» нужно зарисовать в виде стрелок - кто за, кто против изменения и по каким причинам.
3- Важно организовать обмен мнениями между всеми участниками процесса перемен. В результате взаимодействия сопротивление сотрудников переменам сменяется сначала осторожным интересом к ним, а на следующем шаге – вовлеченностью, инициативностью.
Используемая литература:
1. Бейссер А. Парадоксальная теория изменений // Журнал практического психолога (специальный выпуск: Восточно-Европейский Гештальт Институт). 2003. №3.
2. Левин К., Разрешение социальных конфликтов, 2000
3. Левин К. Теория поля в социальных науках, 2000
4. Пригожин А.И. Методы развития организаций, М., МЦФЭР, 2003
5. Gorgievski, M.J., Bakker, A.B., Schaufeli, W.B., 2010
6. Lewin, K.,1947
Курт Левин говорил, что нет ничего практичнее хорошей теории. В сороковые годы XX века он разработал «теорию поля», на основе которой объясняется и предсказывается поведение человека. Для этого нужно понимать, какие силы (валентности) воздействуют на нас в конкретной ситуации. Левин разработал инструмент – «Силовое поле» для наглядного представления факторов содействующих и препятствующих переменам. Во время тренингов по управлению изменениями мы с коллегами используем этот инструмент для прогноза предстоящих затруднений и разработки плана перемен.
Инструмент – «Силовое поле»
1. Большой лист бумаги разделите на две части вертикальной линией. Слева стрелками по направлению к вертикальной линии обозначайте факторы сопротивления переменам в вашей ситуации. Справа – обозначайте силы, содействующие изменению. Посмотреть можно здесь - https://youtu.be/k6b9ep_lFZw
2. Спросите команду – как можем уменьшить силы сопротивления?
3. Как можем увеличить поддержку?
4. Предложите разработать план уменьшения сопротивления, повышения поддержки. В этом плане по шагам укажите действия, лидеров этих действий и способов коммуникации в команде в процессе реализации плана.
В инжиниринговой компании с помощью этого инструмента мы проработали план перехода с одного типа услуг, на другие, более маржинальные. Сложность перехода была в необходимости переквалификации, переобучении значительной части сотрудников. В международной логистической компании проработали схему вовлечения сотрудников московского офиса в поддержку команде, открывающей новую платформу в Сибири. Сложность была в нежелании московских сотрудников отвлекаться от своих задач для передачи опыта новой команде. В обоих случаях «Силовое поле» помогло лидерам осознать, что за них, что против и разработать план изменения баланса сил в свою пользу.
Разработанная Куртом Левиным модель трёх фаз: размораживание, движение и замораживание самая цитируемая в теории и практике управления изменениями.
Стадия размораживания - подготовка к внедрению изменений.
Участникам процесса перемен нужно помочь осознать неизбежность изменения. На этапе «размораживание» должны быть взвешены все благоприятствующие и препятствующие изменениям факторы перед тем, как реальные действия будут предприняты. Курт Левин назвал данный процесс «анализом силового поля». Такой анализ подразумевает, что при внедрении любого изменения существует ряд факторов «за» и ряд «против». Если ожидаемый позитивный эффект от внедрения изменения перевешивает возможные риски, оно будет реализовано, в ином случае мотивация к внедрению изменения будет крайне низкой. Рекомендуемый для размораживания инструмент – модель «силового поля».
Стадия внедрения изменений («движение»).
Курт Левин представляет изменение не как одномоментное событие, а как процесс. Он предпочитает называть его перемена. Говоря о переменах, Левин подразумевает изменение внутреннего состояния людей в результате произошедших изменений.
Во время стадии «движение» осуществляются действия, направленные на воплощение планов в жизнь. Эта фаза является самой сложной, поскольку люди могут испытывать страх и чувствовать неуверенность в себе.
На данном этапе участникам процесса трансформаций очень нужна поддержка, чтобы они научились жить в условиях изменений. Лучшей формой поддержки является обучение. По К. Левину, изменение происходит в результате переобучения, то есть, обучения навыкам, отличающимся от тех, которым людей обучали на предыдущем этапе, когда внедрялась прежняя норма. Для внедрения новой нормы (а изменение, это, прежде всего, изменение норм) требуется новое обучение. Оно может осуществляться в форме тренинга, наставничества, коучинга, «обучения действием» и др. методов. Ключевым фактором успеха на этой стадии является обеспечение увлечённости сотрудников. Вильмар Шауфелли с соавторами выделяет «8 двигателей увлечённости» [5], актуализация которых содействует успешному прохождению стадии «движения» (внедрения изменений). В следующей публикации мы поделимся опытом применения восьми двигателей увлечённости в тренингах по нематериальной мотивации.
Стадия замораживания
Задача данного этапа - чтобы новое поведение стало частью ежедневной работы сотрудников. Изменение должно быть принято и стать нормой, правилом. Это потребует времени и терпения лидера перемен [6].
Курт Левин в статье «Границы в групповой динамике» акцентирует размораживание, передвижение и замораживание групповых норм (именно групповых норм! важный акцент, во многом утраченный более поздними исследователями) - «Переход к более высокому уровню группового поведения часто недолговечен; после «укола в руку» групповая жизнь скоро возвращается к предшествующему уровню. Это показывает, что недостаточно определить цель планируемого изменения в групповом поведении как достижение определённого уровня. Постоянство нового уровня, или постоянство на желаемый период, должно быть включено в цель (выделено мной - И.К.). Успешное изменение включает, следовательно, три аспекта: размораживание (если необходимо) нынешнего уровня L-1, переход на новый уровень L-2 и замораживание групповой жизни на новом уровне. Так как уровень определяется силовым полем, постоянство подразумевает, что новое силовое поле делается относительно защищённым от изменения» [3, стр. 253]. Менеджеры изменений большинства российских корпораций не проектируют этап «замораживания» и, как следствие этого, возникает «организационная патология» по А.И. Пригожину - «маятниковые решения» [4].
Инструмент – «три этапа перемен»
Нам важно, чтобы ключевая концепция К. Левина не оставалась мантрой «нам нужно разморозить, поменять, заморозить…», а дала основу для действий. Для этого:
1- Записываем цель изменения
2- Отвечаем на вопрос – как донесём до сотрудников, что это необходимо?
3- Разрабатываем план поддержки сотрудников в процессе перемен (как будем мотивировать, обучать, поддерживать в качестве наставников и коучей).
4- В каких регламентах, документах будет зафиксировано новое поведение?
Пример одного из проектов – для повышения качества продукции провели тренинг. Собственник довёл до коллектива необходимость повышения качества, сформировал и замотивировал команду. Используя инструмент «дерево проблем» (теория ограничений Голдрата) выявили «узкие места» в процессах. Разработали план изменений. После тренинга разработали стандарты в каждом направлении бизнеса для повышения качества. Провели тренинг по наставничеству, чтобы руководители направлений смогли обучить всех сотрудников соблюдению стандартов. Эта работа стала «размораживанием» для команды. На стадии «движения» проводили собрания, на которых утверждали новые стандарты, обсуждали обучение сотрудников. На этом этапе у команды был драйв, хорошие результаты. Но, как это нередко бывает, за шаг до победы проект был торпедирован самим собственником. Для перехода на этап «замораживание» ему нужно было устраниться от оперативного управления, доверить команде операционную работу на основе новых стандартов. К сожалению, на данный момент этого не произошло. Мог бы помочь психоаналитически-ориентированный коучинг для собственника, но такая работа может быть только по запросу от клиента.
Изменение – переобучение.
В работе 1945 года «Модели поведения, понимание и принятие новых ценностей» Курт Левин изменение рассматривает как переобучение. Автор обращает наше внимание - социально желательное или нарушающее нормы поведение предопределяется одними и теми же социокультурными факторами - ценностями значимой группы и принадлежностью к ней. То есть, для человека есть значимая группа. Ему важно принадлежать к этой группе, быть для неё своим. В этом случае ценности группы будут диктовать поведение – «с волками жить…». Именно поэтому изменения проще проводить в группах, чем в поведении одного человека. Если участник группы получает сигнал – «у нас теперь принято поступать так» - он будет перестраиваться. Эта перестройка поведения – переобучение. И переобучение нужно организовать подобно обучению - через создание соответствующей культурной среды. Автор в десяти тезисах формулирует гипотезу о характере процесса переобучения: «1. Процессы, лежащие в основе научения норме и девиантному поведению, по сути своей аналогичны. 2. Цель процессов переобучения аналогична той, что реализуется в ходе культурных изменений. 3. Даже обширный непосредственный опыт не может автоматически создать корректные представления (знания). 4.Социальные действия не менее чем физические, обусловливаются восприятием. 5. Как правило, обладания истинным знанием недостаточно для того, чтобы внести коррективы в неверные представления. 6. Некорректные стереотипы (предубеждения) в функциональном плане эквивалентны ошибочным представлениям (теориям). 7. Изменения в эмоциональной сфере не всегда происходят в соответствии с изменениями когнитивных структур. 8. Изменение определяющей поведение человека идеологии, действительное принятие изменений в совокупности фактов и ценностей, изменения в восприятии социального мира - всё это различные проявления одного и того же процесса. 9. Принятие новой системы ценностей и убеждений, как правило, не может производиться поэтапно. 10. Человек принимает новую систему убеждений и ценностей вследствие принятия принадлежности к группе» [2, стр. 180]. И завершает статью о переобучении/изменении следующим резюме: «Для переобучения является принципиальным факт существования тесной связи между принятием новых ценностей или нового знания и принятием новых групп или ролей, а также то, что второе часто бывает необходимым условием первого. Это объясняет те огромные затруднения, которые имеют место при поэтапной конверсии системы убеждений. Данная связь - это основной фактор, определяющий резистентность к переобучению, но это также и эффективный метод успешного переобучения (выделено мной - И.К.)» [2, стр. 196].
Пример из жизни. Не сразу после того, как человек понимает, что нужно по-другому что-то делать он готов переключиться. Какое-то время голова (понимание необходимости перемен) живет, словно отдельно от души и тела. «Понимаю, что нужно поменяться, но ничего не могу с этим поделать…». Давайте возьмём курение, для примера. Многие курильщики понимают головой, что надпись на пачке сигарет «курение убивает» что-то значит лично для них… Но многие ли бросают? А когда это происходит? Например, когда курящая девушка знакомится с некурящим парнем. Например, парню неприятно целоваться с подругой после выкуренной ею сигареты. Возлюбленная может почувствовать неладное, и, если она захочет сохранить отношения, то может найти в себе силы бросить курить, чтобы оставаться в значимой для неё группе – с любимым человеком.
Пример из бизнеса.
Торговая сеть. Владелец решил всех продавцов одеть в фирменную одежду. Продавцы сопротивлялись – «не удобные кепки… нелепые пилотки» и т.п. Руководство сначала пыталось «продать» фирменную одежду – она красивая, стильная и т.п. Не получилось. Порекомендовал собственнику донести до коллектива мысль – «теперь в нашей компании стандарт – всегда работать в фирменной одежде. Кто хочет продолжать у нас работать – с уважением относится к нашим стандартам…». После сообщения об этом возражений не осталось. Фирменную одежду стали одевать все и даже забыли, что было «неудобно».
Парадоксальная теория изменений А. Бейссера.
Почти такую же популярность как модель Курта Левина обрела Парадоксальная Теория Изменений (ПТИ) Арнольда Бейссера. Опубликованная им сорок лет назад статья на четырех страницах – по мнению К.В. Павлова один из наиболее часто цитируемых источников по теории изменений. Основная мысль в статье А. Бейсера: «Изменение происходит тогда, когда человек становится тем, кто он есть на самом деле, а не тогда, когда он пытается стать тем, кем он не является. Изменение не происходит через намеренную попытку изменить себя самого или кого-либо, но происходит тогда, когда человек старается быть тем, кто он есть на самом деле – быть полностью вовлечённым в настоящее…» [1, С. 95].
Выводы для практики:
1- Хотим что-то поменять – нужно спросить себя, а что на самом деле происходит сейчас? Для этого полезно мнение внешних экспертов. В отличие от сотрудников вашей компании, они могут дать не такой ответ, какой вы хотите услышать, а взгляд «со стороны».
2- Используя модель «силовое поле» нужно зарисовать в виде стрелок - кто за, кто против изменения и по каким причинам.
3- Важно организовать обмен мнениями между всеми участниками процесса перемен. В результате взаимодействия сопротивление сотрудников переменам сменяется сначала осторожным интересом к ним, а на следующем шаге – вовлеченностью, инициативностью.
Используемая литература:
1. Бейссер А. Парадоксальная теория изменений // Журнал практического психолога (специальный выпуск: Восточно-Европейский Гештальт Институт). 2003. №3.
2. Левин К., Разрешение социальных конфликтов, 2000
3. Левин К. Теория поля в социальных науках, 2000
4. Пригожин А.И. Методы развития организаций, М., МЦФЭР, 2003
5. Gorgievski, M.J., Bakker, A.B., Schaufeli, W.B., 2010
6. Lewin, K.,1947
